CONCEPTO
El Kaisen es un proceso de mejora intensa y rápida en el que un equipo o departamento invierten todos sus recursos en un proyecto de mejora durante un periodo considerable o mejora continua es la dinámica que impregna y caracteriza a la calidad total:
KAI significa 'cambio'.
ZEN significa 'bueno'.
Kaizen es una palabra japonesa compuesta por los términos Kai, que significa cambio, y Zen, que puede traducirse como “lo mejor”. Literalmente podría traducirse como “cambio para lo mejor”, y representa el concepto de Mejora Continua, englobando diversos elementos de la Gestión de la Calidad Total y del Sistema Productivo Toyota. El responsable de popularizar el término en occidente fué Masaaki Imai, autor del libro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, de 1986.
Se compone de tres elementos fundamentales:
Sus principales características son:
ALCANCE Y PROCESOALCANCES
El alcance de Kaizen hacia actividades y tareas concretas en la organización frente a la atención del BPR en amplios procesos de negocio transversales.
Se nos agrega además, que hay que considerar que uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta. El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes por ejemplo, que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de:
1) reconocer que existe un problema;
2) crear una organización basada en equipos;
3) mejorar sus procesos humanos y productivos; y
4) comprometerse con la filosofía Kaizen.
El Kaisen es un proceso de mejora intensa y rápida en el que un equipo o departamento invierten todos sus recursos en un proyecto de mejora durante un periodo considerable o mejora continua es la dinámica que impregna y caracteriza a la calidad total:
KAI significa 'cambio'.
ZEN significa 'bueno'.
Kaizen es una palabra japonesa compuesta por los términos Kai, que significa cambio, y Zen, que puede traducirse como “lo mejor”. Literalmente podría traducirse como “cambio para lo mejor”, y representa el concepto de Mejora Continua, englobando diversos elementos de la Gestión de la Calidad Total y del Sistema Productivo Toyota. El responsable de popularizar el término en occidente fué Masaaki Imai, autor del libro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, de 1986.
Se compone de tres elementos fundamentales:
- Los conceptos, que representan la forma de pensar.
- Los sistemas: que significan la forma de trabajar .
- Los útiles: que incluyen la forma de resolver los problemas.
Sus principales características son:
- Es una estrategia orientada hacia el cliente: para satisfacer al cliente es importante hacer mejoras, porque una mejora que no aumente la satisfacción del cliente no tiene importancia absoluta. Es necesario plantarse siempre la pregunta “el cambio propuesto ¿En qué va a aumentar la satisfacción de los clientes de la empresa?”.
- Concierne a las personas y a la cultura: el Kaisen tiende a modificar la cultura organizacional de la empresa, a veces se discute el tópico de que 2muchas empresas japonesas tiene un buen nivel de calidad por que cuentan con trabajadores japoneses, leales y comprometidos, dada la cultura intrínseca del país”.
ALCANCE Y PROCESOALCANCES
El alcance de Kaizen hacia actividades y tareas concretas en la organización frente a la atención del BPR en amplios procesos de negocio transversales.
Se nos agrega además, que hay que considerar que uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta. El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes por ejemplo, que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de:
1) reconocer que existe un problema;
2) crear una organización basada en equipos;
3) mejorar sus procesos humanos y productivos; y
4) comprometerse con la filosofía Kaizen.
PROCESO
Deming destaco la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventasen la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor, se extendió a todas las fases de la administración y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondían a acciones administrativas especificas (figura 1).
En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyeron la rueda de ZDeming y la llaman la rueda de PHRA, para aplicarla en todas las fases y situaciones ( figura 2). El ciclo PHRA es una serie de actividades para el mejoramiento. Principia con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúnen los datos que van a usarse en la formulación del plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido terminado, es ejecutado. Después de eso, se revisa la ejecución para ver si se han producido los mejoramientos anticipados. Si el experimento ha tenido éxito, se emprende una acción final, tal como la estandarización metodológica, para asegurar que la introducción de los nuevos métodos serán aplicados de continuo para el mejoramiento sostenido.
En las primeras etapas de la aplicación de la rueda, la función " revisar" significaba que los inspectores estaban revisando los resultados de los trabajadores y "actuar" se refería a las acciones correctivas aplicadas en caso de encontrar errores o defectos. Así, el concepto de PHRA se baso inicialmente en una división del trabajo entre supervisores, inspectores y trabajadores.
Sin embargo, en el curso de la aplicación de estos conceptos en el Japón, pronto se encontró que las acciones correctoras posteriores de PHRA no bastaban. Como resultado, surgió un nuevo concepto de PHRA ( figura 3) Infortunadamente, las relaciones antagónicas de las relaciones industriales en los E.U.A y Europa habían vuelto rígida esta distinción de la función para crear lo que podria llamarse el ciclo PHRF (figura 4). En muchas situaciones occidentales la "F" asume lo extremo de los criterios R, y el poner fuera a los trabajadores o gerentes se convierte en una solución rápida. En.En la versión revisada de PHRA, de la figura 3 " planificar" significa hacer planes de los mejoramientos en las practicas actuales usando herramientas estadísticas, tales como las siete herramientas de los diagramas de Pareto del CC, diagramas de causa y efecto, histogramas, cartas de control, gráficas y listas de comprobación."Hacer" significa ver si se ha producido la mejoría deseada y "actuar" significa prevenir la recurrencia o institucionalizar el mejoramiento como una nueva practica para mejorarse. El ciclo PHRA gira y gira. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que sera refutado con nuevos planes para mas mejoramientos. El proceso Kaizen ha sido realizado a su máximo. En esta forma, PHRA se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares solo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares mas nuevos y mejores. En tanto la mayoría de los trabajadores occidentales consideran los estándares como metas fijas, los practicantes de PHRA del Japón los consideran como el punto de partida para hacer un mejor trabajo la siguiente vez.
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:
· almacenes elevados;
· plazos excesivos;
· retrasos;
· falta de agilidad, de rapidez de reacción;
· emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
· tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
· proveedores no fiables (plazos, calidad);
· averías;
· problemas de calidad;
· montones de desechos, desorden;
· errores, faltas de piezas;
· despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
BIBLIOGRAFIA
Deming destaco la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventasen la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor, se extendió a todas las fases de la administración y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondían a acciones administrativas especificas (figura 1).
En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyeron la rueda de ZDeming y la llaman la rueda de PHRA, para aplicarla en todas las fases y situaciones ( figura 2). El ciclo PHRA es una serie de actividades para el mejoramiento. Principia con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúnen los datos que van a usarse en la formulación del plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido terminado, es ejecutado. Después de eso, se revisa la ejecución para ver si se han producido los mejoramientos anticipados. Si el experimento ha tenido éxito, se emprende una acción final, tal como la estandarización metodológica, para asegurar que la introducción de los nuevos métodos serán aplicados de continuo para el mejoramiento sostenido.
En las primeras etapas de la aplicación de la rueda, la función " revisar" significaba que los inspectores estaban revisando los resultados de los trabajadores y "actuar" se refería a las acciones correctivas aplicadas en caso de encontrar errores o defectos. Así, el concepto de PHRA se baso inicialmente en una división del trabajo entre supervisores, inspectores y trabajadores.
Sin embargo, en el curso de la aplicación de estos conceptos en el Japón, pronto se encontró que las acciones correctoras posteriores de PHRA no bastaban. Como resultado, surgió un nuevo concepto de PHRA ( figura 3) Infortunadamente, las relaciones antagónicas de las relaciones industriales en los E.U.A y Europa habían vuelto rígida esta distinción de la función para crear lo que podria llamarse el ciclo PHRF (figura 4). En muchas situaciones occidentales la "F" asume lo extremo de los criterios R, y el poner fuera a los trabajadores o gerentes se convierte en una solución rápida. En.En la versión revisada de PHRA, de la figura 3 " planificar" significa hacer planes de los mejoramientos en las practicas actuales usando herramientas estadísticas, tales como las siete herramientas de los diagramas de Pareto del CC, diagramas de causa y efecto, histogramas, cartas de control, gráficas y listas de comprobación."Hacer" significa ver si se ha producido la mejoría deseada y "actuar" significa prevenir la recurrencia o institucionalizar el mejoramiento como una nueva practica para mejorarse. El ciclo PHRA gira y gira. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que sera refutado con nuevos planes para mas mejoramientos. El proceso Kaizen ha sido realizado a su máximo. En esta forma, PHRA se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares solo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares mas nuevos y mejores. En tanto la mayoría de los trabajadores occidentales consideran los estándares como metas fijas, los practicantes de PHRA del Japón los consideran como el punto de partida para hacer un mejor trabajo la siguiente vez.
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:
· almacenes elevados;
· plazos excesivos;
· retrasos;
· falta de agilidad, de rapidez de reacción;
· emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
· tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
· proveedores no fiables (plazos, calidad);
· averías;
· problemas de calidad;
· montones de desechos, desorden;
· errores, faltas de piezas;
· despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
BIBLIOGRAFIA
- La gestión por calidad total en la empresa moderna, José Ruiz-Canela López, editorial Alfaomega, Rama. Pagina 335.
- Administración y control de la calidad, James Evans, William M. Lindsay, 6ta edición, Editorial Thomson. Pagina 658.